Идеальных руководителей не бывает

Из переписки представителя администрации известной отечественной аптечной сети и провизора-первостольника.

Представитель администрации. Этот вопрос хотелось бы задать первостольникам. Интересует, что хотелось бы вам получать со стороны своего руководителя. Какие качества для вас важны? Что вам не нравится?

В конце 30-х годов прошлого века американские психологи во главе с Куртом Левиным провели серию экспериментов с участием мальчиков 10-11 лет, занимавшихся различными поделками.

Участников эксперимента разделили на группы. Руководитель первой группы играл роль жесткого руководителя (автократа), решение которого не обсуждается и требует неукоснительного выполнения. Руководитель второй группы, изображал из себя демократа и привлекал детей к выработке решений. Руководитель третьей группы вообще ни во что не вмешивался. Но до поры до времени: через каждые шесть месяцев руководители групп менялись местами.

Полученные результаты свидетельствовали о том, что дети становились более агрессивными в двух случаях — при жестком (авторитарном) — стиле руководства и переходе от авторитарного к попустительскому (в современной терминологии — либеральному) стилю. И при этом все группы отдавали предпочтение демократическому стилю. А переход от авторитарного стиля к демократическому занимал больше времени чем переход от демократического стиля к авторитарному. Последнее обстоятельство К. Левин пояснил так: «Автократия присуща человеку, а демократии нужно учиться». Но это к слову. Главное, что предложенная им классификация стилей руководства (и соответственно типов руководителей), акцентирующая внимание на степени влияния руководителя на принимаемое решение, признана классической.

Безусловно, единственной ее не назовешь — за это время появилось немало других классификаций. Тем не менее, классификация К.Левина популярна до сих пор.

Автократы, демократы и либералы

Руководители-автократы, как правило, отличаются властолюбием, настойчивостью, тщеславием и высокой самооценкой, отнюдь не всегда обоснованной, а порой — «маскирующей» некомпетентность.

Одни из них видят в подчиненных бездельников, напрочь лишенных честолюбия и всячески избегающих ответственности, которые испытывают потребность в защищенности и «сильной руке».

Другие считают, что сотрудники хотят хорошо выполнять свои обязанности, испытывать удовлетворение от работы и что не менее важно — реализовать свои потребности в самовыражении.

Руководители первого типа концентрируют власть в своих руках, единолично принимают решения, категоричны в суждениях, настороженно относятся к новшествам, годами используя одни и те же методы управления. Они нередко грубы с подчиненными, не считаются с их мнением и не приветствуют проявление инициативы, действуя по принципу «инициатива наказуема».

Руководители второго типа относятся к сотрудникам снисходительно, предоставляют им определенную самостоятельность, интересуются их мнением при принятии решений, но выслушав аргументы подчиненных, обычно поступают по-своему.

Как и руководители первого типа, они не выносят критику и никогда не признают своих ошибок, а наилучшим методом повышения эффективности работы подчиненных считают административные взыскания.

Считается, что руководители-автократы уместны лишь в организациях с малообразованным персоналом. Однако бывают и исключения. Пример тому — превращение крупной компьютерной компании, возглавляемой автократом, в ведущую мировую корпорацию по производству высокотехнологичной продукции.

Хотя ради объективности надо заметить, что автократ обладал харизмой. И по мнению экспертов, не будь он харизматической личностью, вряд ли бы он сумел столь успешно руководить высококвалифицированными подчиненными. Да и практика показывает, что наиболее квалифицированные сотрудники, не имея возможности самореализоваться, обычно увольняются.

В отличие от автократов руководители-демократы осуществляют лишь общий контроль. Мелочная опека подчиненных, впрочем, как и единоличное принятие решений — не их стиль.

Они предпочитают предоставлять сотрудникам самостоятельность и использовать их опыт и знания при принятии решений.

С точки зрения таких руководителей:

• людям свойственно трудиться и при благоприятных условиях они будут стремиться взять на себя ответственность за выполненную работу;
• способность к творческому решению проблем встречается у многих, но интеллектуальный потенциал, по большей части, используется лишь частично;
• приобщение сотрудников к принятию организационных решений является вознаграждением.

Поэтому руководители-демократы вместо того, чтобы навязывать свою волю подчиненным, предпочитают делегировать им полномочия и ненавязчиво контролировать результаты деятельности.

Они уважительно относятся к сотрудникам и их потребностям, регулярно информируют персонал о состоянии дел организации и ее перспективах, стараются научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, искать и оценивать преимущества и недостатки альтернативных способов решения этих проблем. Сами же занимаются только наиболее сложными и важными вопросами.

Таким руководителям известны сильные и слабые стороны сотрудников, их настроения. Конфликты они воспринимают как закономерное явление и стараются найти их первопричину, вполне логично полагая, что знание первопричины поможет предотвратить конфликтные ситуации в будущем.

Желаемых результатов работы они добиваются не с помощью административных взысканий, а убеждая исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на них обязанностей.

Руководители-демократы избегают жестких предписаний: их указания больше похожи на предложения, в которых учтены мнения подчиненных. И не потому, что у них нет собственного мнения или желания брать всю полноту ответственности на себя. Дело — в другом: просто они убеждены, что лучшие решения вырабатываются в ходе обсуждения проблемы с сотрудниками.

Бытует мнение, что такой подход к управлению позволяет достичь впечатляющих результатов в компаниях с высококвалифицированным персоналом. В организациях с недостаточно компетентными сотрудниками руководители-демократы менее эффективны. А в кризисных ситуациях, когда решения необходимо принимать быстро, и вовсе неприемлемы.

Руководители-либералы, по большей части, люди нерешительные и добродушные, не приемлющие ссор и конфликтов.

Реже — творческие личности, зацикленные на каких-то идеях и совершенно лишенные организаторского дара.

И те, и другие обычно безынициативны, предпочитают ждать указаний сверху, не брать на себя ответственность за принятые решения и как можно меньше вмешиваться в дела подчиненных, предоставляя им право самостоятельно ставить задачи и выбирать способы их решения.

Такие руководители непоследовательны, легко поддаются чужому влиянию и нередко отменяют собственные решения, не имея на то достаточных оснований.

Они очень осторожны (видимо, из-за неуверенности в собственной компетентности), крайне редко пользуются своим правом говорить «нет», но легко раздают невыполнимые обещания. Они пренебрегают своими принципами, чтобы сохранить расположение подчиненных, и не способны отстаивать свою позицию в сложных ситуациях. Они любят ссылаться на ограничение в правах, которое лишает их возможности принять то или иное решение.

Вместе с тем либералы вежливы с подчиненными, всегда готовы выслушать их критические замечания, предложения и просьбы. Правда, до реализации дело доходит нечасто.

Есть мнение, что руководители-либералы востребованы в организациях, занимающихся научно-технической деятельностью. Аргументация выглядит довольно убедительно: в такого рода организациях работают высококвалифицированные сотрудники, которые превыше всего ценят свободу действий, способны брать на себя ответственность, а главной их мотивацией является удовлетворение от работы.

В то же время немецкие ученые, оценив эффективность руководителей различных компаний по четырем показателям (производительность труда, психологический климат, текучесть кадров, прибыль) пришли к выводу, что руководители-демократы работают намного эффективнее нежели руководители-автократы и руководители-либералы. Другими словами, в организациях, возглавляемых демократами, выше производительность труда, здоровее психологический климат, меньше текучесть кадров, выше прибыль.

Если верить авторам заметки в Wall Street Journal от 23 февраля 2015 года, в США неуклонно растет число руководителей, считающих, что «жесткая тактика (в отношении сотрудников — от автора) в наши дни приносит больше вреда, чем пользы» и следует делать ставку на позитив. Проще говоря, осыпать сотрудников похвалами, призывать их праздновать маленькие победы, а оценку эффективности подчиненных строить на анализе их сильных сторон, не упоминая об имевших место неудачах и их причинах.

За неимением унифицированной методики, фирмы реализуют «позитивный» подход по своему усмотрению.

Некоторые компании специально для менеджеров разработали инструкцию по ведению беседы с подчиненным в позитивном ключе (см. табл. 1).

Некоторые фирмы настоятельно рекомендуют менеджерам не зацикливаться на прошлых неудачах молодых сотрудников, а проводить с ними беседы об их карьерных перспективах, об их возможном будущем в фирме.

В некоторых организациях требуют от менеджеров, чтобы во время оценки эффективности они акцентировали внимание на сильных сторонах сотрудников и объясняли им, как можно использовать свои способности, чтобы лучше справляться с работой.

В некоторых фирмах менеджерам запрещают критиковать подчиненных, рекомендуя сделать так, чтобы сами сотрудники регулярно предлагали идеи по самосовершенствованию.

 В других компаниях менеджеры руководствуются методикой семейной психологии, согласно которой следует увеличивать соотношение позитивных и критических замечаний.

Некоторые фирмы делают упор на «хороших новостях». К примеру, во время очередного совещания шеф сообщает об успешной презентации, сделанной сотрудником N, и просит его подробно рассказать, что именно в презентации удалось, и каким образом можно будет использовать приобретенным опыт в будущем.

Судя по отзывам сотрудников нескольких компаний, установку на позитив они одобряют.

Однако, по мнению профессора Гарвардской школы бизнеса Шейлы Хин (Sheila Heen) в таком подходе есть свои недостатки. К примеру, «менеджеры могут использовать его как повод избежать разговора о неприятном. В результате проблемы будут накапливаться: ведь другие сотрудники все равно видят, когда кто-то не тянет».