Аутсорсинг: действенный и простой инструмент бизнеса

Аутсорсинг — наиболее действенный и простой инструмент повышения эффективности того, что вы действительно умеете делать лучше всего…

   Том Питерс

Аутсорсинг (outsourcing) — аббревиатура трех английских слов — outside resource using, что в буквальном переводе на русский означает использование внешних ресурсов. Однако в деловой литературе понятие «аутсорсинг» трактуется как «передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области».

В западных странах массовое применение этого простого и действенного инструмента бизнеса началось в 1990-х. В Украину аутсорсинг «пришел» совсем недавно — в начале нынешнего столетия. О его массовом использовании говорить пока рано. Но за прошедшие годы рынок аутсорсинга, безусловно, вырос, а предпочтения определились. Сегодня украинские собственники и топ‑менеджеры предприятий охотнее всего передают на аутсорсинг IT‑сферу, бухгалтерский учет и расчет налогов, юридическое сопровождение и кадровый учет.

 

От истоков к современности

Термин «аутсорсинг» вошел в обиход в конце 1980-х. Но практика передачи непрофильных функций компаниям, специализирующимся в соответствующих областях, возникла раньше.

По одной версии, это произошло в начале ХХ века в США и Великобритании — странах, в которых действует прецедентное право*.

* Прецедентное право — специфическая система права, которая основывается на судебном прецеденте, как на основном правовом источнике.

Именно тогда британские и американские компании к разрешению деловых споров в судебном порядке стали привлекать независимые юридические фирмы. В дальнейшем многие из них трансформировались в многопрофильные аутсорсинговые компании, предоставляющие не только услуги юридического характера, но и услуги в области управления, информационных технологий, налогообложения, аудита, бухгалтерского учета и отчетности.

По второй версии, аутсорсинг появился в период «великого противостояния» двух американских автомобильных компаний — Ford Motors и General Motors.

Генри Форд за какие-то 12 лет (1909–1921 гг.) сумел превратить крохотную автомобильную фирму в крупнейшую компанию, контролирующую буквально все, начиная от добычи сырья и производства необходимых материалов, заканчивая выпуском и сбытом автомобилей.

В 1921 году компания Ford Motors контролировала 56% мирового рынка легковых автомобилей. Но всего через шесть лет ситуация кардинально изменилась: лидером мирового рынка легковых автомобилей стала компания General Motors (43,5%), тогда как доля Ford Motors снизилась до 10%.

Исход конкурентной борьбы принято объяснять разными подходами по ведению бизнеса.

Генри Форд годами выстраивал самодостаточную компанию, чтобы в конце концов понять, что ни одна фирма не может быть самодостаточной и начать сотрудничать со специализированными организациями. К сожалению, понимание пришло к нему слишком поздно.

В отличие от Генри Форда президент компании General Motors Альфред Слоун изначально выбрал путь сотрудничества — привлек к выполнению непрофильных функций специализированные предприятия.

В 70-х годах примеру General Motors последовали многие автомобильные компании. А в 1997 году, согласно исследованию Американской ассоциации менеджмента (American Management Association), уже более половины промышленных компаний передавали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.

Но вернемся на несколько десятилетий назад.

По мнению многих западных специалистов, распространение аутсорсинга обусловлено развитием информационных систем и технологий в 1960-е годы.

В то время крупные предприятия, в частности германские, начали создавать специализированные центры по электронной обработке информации. Поначалу — своей. Позднее упомянутые центры стали предоставлять IT-услуги средним и мелким фирмам, не располагающим необходимыми техническими возможностями. К 1974 году в Германии насчитывалось около 400 вычислительных центров, а их годовой оборот составил 1,4 млрд. марок. Так или иначе, к концу 1990-х услугами аутсорсинговых фирм пользовались примерно 60% американских и 45% европейских компаний. Это в среднем. Среди торговых сетей показатель был еще выше: около 80% — в США и от 50% до 60% — в Европе. По наблюдениям экспертов того времени, к услугам аутсорсеров прибегали компании, стремящиеся сохранить конкурентоспособность и значительно сократить затраты. Судя по результатам опроса, проведенного 3 года назад компанией Cushman & Wakefield среди 300 корпоративных клиентов, их решение передать часть функций на аутсорсинг определяется, прежде всего, стремлением снизить затраты; в меньшей степени — желанием повысить эффективность работы организации; и в последнюю очередь — возможностью сфокусироваться на своем основном бизнесе.

Юридические тонкости

Как ни странно, понятие «аутсорсинг» в украинском законодательстве отсутствует.

В Гражданском кодексе Украины договоры аутсорсинга в отдельную группу не выделены. Их относят к договорам на оказание услуг, заключение которых регламентируется Гражданским кодексом Украины.

В частности, согласно Гражданскому кодексу Украины, в договоре о предоставлении услуг следует указать, что исполнитель обязывается по заданию заказчика оказать услугу, которая потребляется в процессе совершения определенного действия или осуществления определенной деятельности, а заказчик обязывается оплатить исполнителю указанную услугу, если другое не установлено договором.

При этом стороны имеют право:

• заключить договор, который не предусмотрен актами гражданского законодательства, но соответствует общим основам гражданского законодательства;
• урегулировать в договоре, который предусмотрен актами гражданского законодательства, свои отношения, не урегулированные этими актами.

В заключение добавлю, что все официальные органы Украины признают договоры аутсорсинга.

Преимущества и недостатки

Считается, что аутсорсинг обладает целым рядом преимуществ.

Во-первых, сотрудничество с фирмой-аутсорсером позволяет сократить расходы и увеличить рентабельность компании.

Во-вторых, передавая на аутсорсинг неключевые функции, компания получает возможность сконцентрироваться на своем основном бизнесе, на том, что ей «действительно удается лучше всего».

Взять, к примеру, аутсорсинг медицинских представителей (МП).

Как показывает практика, в западных странах фармпроизводителям выгодно привлекать сторонних медпредставителей. Прежде всего, из-за того, что содержание собственного штата МП обходится недешево: одни только инвестиции в их информационное и материально-техническое обеспечение исчисляются сотнями тысяч долларов. Да и качество их работы выше, чем у собственных специалистов фармацевтических компаний.

С недавнего времени аутсорсинг медпредставителей нашел применение и в Украине. Западные операторы используют его, чтобы донести до своих клиентов — врачей и фармацевтов — информацию о новых препаратах. Украинские производители — чтобы увеличить объемы продаж собственной продукции.

В-третьих, аутсорсинг может обеспечить организации надежность и стабильность, поскольку аутсорсинговая компания берет на себя ответственность за работу, выполняемую согласно договору об оказании услуг.

В-четвертых, аутсорсинг способен обеспечить большую гибкость компании при изменении рыночной ситуации.

Представим себе, к примеру, что компания увеличила свое присутствие на рынке и начинает набирать новых сотрудников.

Как следствие, затраты компании возрастают: обучение новичков, дополнительные налоги, оплата больничных листов и т. п обходятся недешево.

Другое дело — компания, которая сотрудничает с аутсорсерами. В этом случае расширение компании отражается лишь на стоимости услуг, переданных на аутсорсинг.

Как бы то ни было, но помимо преимуществ аутсорсингу присущи и недостатки.

Во-первых, возможна утечка конфиденциальной информации. И вот почему.

В соответствии с договором о предоставлении услуг исполнитель берет на себя обязательство соблюдать конфиденциальность. Однако стопроцентной гарантии выщеупомянутый пункт не дает, поскольку в аутсорсинговой компании обычно действует положение о коммерческой тайне клиента, разглашение которой, чревато убытками для исполнителя.

Во-вторых, существуют риски, обусловленные человеческим фактором.

К примеру, высокая текучесть кадров в компании, специализирующейся на предоставлении IT-услуг, зачастую не лучшим образом сказывается на информационной безопасности клиента.

Иногда вновь набранные IT-инженеры из боязни потерять заказ выполняют любые прихоти «компьютерно-безграмотных» сотрудников, что тоже не способствует поддержанию информационной системы клиента в должном состоянии.

В-третьих, сотрудничество с аутсорсером отнюдь не всегда обеспечивает компании уменьшение затрат и повышение качества работы.

И, наконец, не стоит сбрасывать со счетов возможное банкротство аутсорсинговой фирмы.

Конечно, компания-заказчик может найти ей замену. Но на поиск нового партнера и введение его в курс дела уйдет какое-то время и на это время реализация аутсорсингового проекта приостановится.

История успеха

Несколько лет назад у крупной аптечной сети, представленной во многих регионах страны, начали появляться сложности с организацией эффективного кадрового администрирования и системы расчета заработной платы и премий. Руководство компании приняло решение передать эти функции на аутсорсинг.

При заключении договора об оказании услуг (или, если угодно, аутсорсингового договора) исполнитель взял на себя обязательства: наладить систему расчета заработной платы и кадрового администрирования для юридических лиц в регионах, а также автоматизировать расчет всех выплат, предусмотренных системой мотивации, которая, кстати сказать, включала более сорока видов поощрений.

Привлеченные специалисты, проанализировав возможности программы, в которой осуществлялись все операции по кадровому учету, расчету заработной платы и премий, обнаружили, что с имеющейся нагрузкой программа не справляется. И поэтому предложили клиенту установить новое программное обеспечение.

Клиент предложение одобрил. Сотрудники аутсорсинговой компании установили и адаптировали новую программу к потребностям аптечной сети, разработали регламенты по работе с кадровой документацией и настроили удаленный доступ для ряда специалистов, вследствие чего у них появилась возможность формировать отчеты в режиме реального времени.

Словом, заказчик свои обязательства выполнил. И в результате ежемесячные затраты аптечной сети на делопроизводство и расчет заработной платы снизились примерно на 10%

  Львова Ламара канд. биол. наук