X

Для доступа к архивному номеру журнала введите, пожалуйста, Ваш электронный адрес

Введите вашу почту

X

Подписка на электронную версию журнала "Современная фармация"


Введите ваше имя


Введите вашу фамилию


Введите вашу специальность


Введите вашу специализацию















Введите вашу почту


Введите ваш телефон

Телефон должен содержать код страны

пример: +380 99 999 9999


Введите Область/город/посёлок где вы проживаете


Введите ваше место работы


Лідерство у фармації: Як розвивати інтелектуальні компетенції

Інтелект або інтелектуальні компетенції є невід’ємними навичками лідера, зокрема, у фармацевтичній сфері. У сучасній науці інтелектуальні навички описуються значно ширше, ніж просто вроджені чи генетично обумовлені пізнавальні здібності людини. Інтелектуальні компетенції не тільки можна, а й необхідно розвивати для того, щоб залишатися лідером на довгі роки, надихати людей, бути прикладом для наслідування, формувати стандарти поведінки та визначати напрямки розвитку організації.

 

Виділяють, як правило, чотири види інтелекту (інтелектуальних компетенцій), які сприяють формуванню та розвитку лідерських якостей:

  • коефіцієнт інтелекту — IQ (Intellectual quotient (intelligence));
  • емоційний інтелект — EQ (Emotional quotient (intelligence));
  • соціальний інтелект — SQ (Social quotient (intelligence));
  • інтелект змін — CQ (Change quotient (intelligence)).

 

Коефіцієнт інтелекту, добре відомий як IQ, широко використовується для ідентифікації інтелекту і, як наслідок, його показники важливі для визначення потенціалу успішного лідера в організації. Як правило, IQ дозволяє виявити генетичну схильність кожної людини, її здатність до логічного мислення, допитливість, схильність до науки тощо. Однак немає прямої залежності між результативністю лідера та рівнем його коефіцієнта інтелекту, наприклад, багато людей з високим рівнем IQ працюють у підпорядкуванні у тих, у кого рівень IQ є нижчим.

Цікавішим, з погляду теорії лідерства, є емоційний інтелект. Основна його принципова відмінність від коефіцієнта інтелекту (IQ) — це те, що емоційному інтелекту можна навчитися, його можна розвинути і значно підвищити.

 

Що таке емоційний інтелект?

Згідно з визначенням Деніела Гоулмана, емоційний інтелект — це вміння керувати своїми власними емоціями, а саме:

  • проводити самоаналіз та розпізнавати власні емоції, які негативно впливають на процес прийняття рішень (як правило, до них належать гнів, страх та депресія), а також фактори або певні ситуації, що сприяють появі цих емоцій;
  • керувати своїми емоціями, тобто не придушувати їх, а використовувати для продуктивного вирішення ситуації;
  • самостійно себе мотивувати задля досягнення поставленої мети;
  • розвивати ефективні комунікативні навички, оскільки це є основою будь-яких взаємовідносин;
  • ефективно працювати у команді для взаємовигідного обміну досвідом та знаннями.

 

Давайте розберемо на прикладі можливої ситуації в аптеці, як може працювати емоційний інтелект.

Завідувачка аптеки дуже емоційно реагує на будь-які порушення фармацевтичного порядку в аптеці, повільність співробітників, неакуратність викладення лікарських препаратів та інших товарів аптечного асортименту. Легко впадає у гнів та постійно критикує своїх підлеглих. Дізнавшись з науково-практичних публікацій про емоційний інтелект, вона проаналізувала свою поведінку. Завідувачка аптеки зрозуміла її неефективність для досягнення цілей аптеки, тому що це призводить до погіршення організаційного клімату та значного зниження довіри в колективі. Після цього керівник аптеки вирішила управляти своїми власними емоціями. Вона почала ідентифікувати та фіксувати ситуації, які викликали у неї негативні емоції (гнів, роздратування), та перемикати емоції на раціональне усвідомлення проблеми та пошук варіантів її вирішення. Завідувачка аптекою почала намагатися спокійніше вислуховувати співробітників, детальніше вникати в ситуації, які викликали в неї негативні емоції. Так, наприклад, з’ясувалося, що повільність співробітника, яка викликала гнівну реакцію, була обумовлена поганим самопочуттям, а неакуратне викладання препаратів — сильною завантаженістю цього дня фармацевта. Згодом організаційний клімат в аптеці став значно краще, що відобразилось у підвищенні мотивації співробітників та збільшенні їх продуктивності на робочому місці.

 

 

Розвиток емоційного інтелекту, самоконтроль та вміння ефективно управляти власними емоціями сприяє розвитку соціального інтелекту — вмінню розпізнавати та керувати емоціями інших людей (безпосередніх підлеглих, колег по роботі, партнерів з бізнесу тощо).

Механізм розпізнавання емоцій інших людей схожий з розпізнаванням та ідентифікацією власних емоцій. Значну роль в цьому процесі грають невербальні комунікації, такі як жести, міміка, голос, положення та мова тіла, тактильні комунікації та інше. Багато соціальних психологів наполегливо рекомендують звертати увагу на ці невербальні комунікації, особливо при проведенні переговорів, нарад, обговорень робочих питань з підлеглими. Згодом досвід спостереження та аналіз емоцій співрозмовників дозволить отримувати бажаний результат у процесі комунікацій.

 

Значний вплив на розвиток соціального інтелекту має вміння слухати чи активне слухання. Мається на увазі не просто надання можливості співрозмовнику виговоритися, а саме щире бажання почути та зрозуміти інформацію, яку він хоче до вас донести. Як правило, це потребує певних зусиль, зосередженості, уважності, у тому числі й до невербальних комунікацій (55 % спілкування відбувається саме на несловесному рівні). Активне слухання включає такі вміння як:

  • бути уважним, не перебивати співрозмовника;
  • ставити відкриті питання (на відміну від закритих питань, на які надаються лише відповіді «так» чи «ні», відкриті питання стимулюють співрозмовника до більш розгорнутої відповіді, а також можливості висловлювати свої емоції та переживання);
  • ставити навідні питання (питання, що спрямовують відповіді співрозмовника у бажаному напрямку; це дозволяє більш ефективно підтримувати розмову);
  • розпізнавати та віддзеркалювати емоції співрозмовника;
  • просити роз’яснення;
  • перефразовувати співрозмовника (використовуючи інші слова, відтворювати зміст фрази співрозмовника, а також його емоційний стан);
  • робити висновки з інформації (підсумувати зміст фраз, що були промовлені співрозмовником власними словами та фразами).           

 

Треба відмітити, що існують три основні бар’єри у процесі активного слухання:

  • сторонні думки;
  • асоціації з особистим досвідом; оцінка слів співрозмовника (згоден/не згоден, правильно/неправильно);
  • підготовка до свого виступу («Зараз я йому скажу…..»).

 

Наступний важливий критерій соціального інтелекту — це емпатія до співрозмовника. Відповідно до великої психологічної енциклопедії, емпатія (від грецьк. empatheia — співпереживання) — це осягнення емоційного стану, проникнення-відчуття у переживання іншої людини. Відомо також визначення емпатії, яке запропонував відомий американський психолог Карл Роджерс — це усвідомлене співпереживання поточного емоційного стану іншої людини без втрати відчуття зовнішнього походження цього переживання.

 

Розвиток емпатії є дуже важливим для лідера, оскільки це дозволяє налаштуватися на емоційний фон іншої людини, зрозуміти її переживання, почуття та, як результат, дає можливість ефективніше впливати на її думки, поведінку і подальші дії. Крім того, розвиток емпатії, турбота про емоційний стан інших людей формує атмосферу довіри та відкритості, що, безумовно, впливає на результативність роботи організації у довгостроковій перспективі.          

 

Навички ідентифікації та розуміння емоцій інших людей, а також розвиток емпатії дає можливість лідеру допомогати іншим людям впоратися з негативними наслідками цих емоцій, що дозволить їм бути більш впевненими у своїх силах, підвищить їхню внутрішню мотивацію, а також зміцнить вплив лідера у досягненні загальнокорпоративних цілей. Розуміння емоцій інших людей (колег, підлеглих, бізнес-партнерів та інше) — це також знання людської психологи, зокрема, раціонально-емоційної поведінкової моделі (РЕПМ) Альберта Елліса. Автор РЕПМ вважав, що джерелами основних проблем людини є мислення, емоції та поведінка. Особливу увагу автор звертав на розумовий процес, який призводить до спотвореного сприйняття реальності і, як наслідок, виникнення конфліктів і розбіжностей. Альбертом Еллісом була запропонована ABC-модель, що дозволяє охарактеризувати послідовність етапів виникнення психологічного дискомфорту у людей, що може призводити до негативних наслідків. Так, A — це безпосередньо подія, що виникла у житті людини, B — це сприйняття індивідуумом цієї події, його інтерпретація (раціональна чи ірраціональна) і C — це реакція (емоції і поведінка).

 

Однією з важливих навичок, які приходять з розвитком емоційного та, особливо, соціального інтелекту — це вміння ефективно вирішувати конфліктні ситуації, зокрема, міжособистісні. Якщо розвиток емоційного інтелекту дає можливість оцінити з «холодним розумом» критичні зауваження та знайти в них корисну для себе інформацію, а також зуміти раціонально пояснити співрозмовнику своє бачення розвитку ситуації для ефективного вирішення проблем, то людина з розвиненим соціальним інтелектом може бути модератором у конфліктних ситуаціях. Наприклад, доступно пояснювати конфліктуючим сторонам, чому їхні слова, дії, поведінка викликають негативну реакцію в інших людей, як вони можуть більш раціонально та ефективно донести свої ідеї, що насправді криється за образами та невдоволенням, як вони можуть керувати своїми власними емоціями тощо. Приклад використання соціального інтелекту керівником оптової фармацевтичної компанії представлений у наступній ситуації.

 

Керівник оптової фармацевтичної компанії після формування відділу маркетингу став помічати розвиток конфліктних ситуацій між керівниками відділів маркетингу та продажів. Найчастіше ці конфлікти виникали через відмінності у думках щодо компетенцій відділів, термінах виконання взаємозалежних завдань, небажанні чути альтернативні думки, переконаності кожного у своїй правоті. Все це стало призводити до небажаної конкуренції між відділами, а не до співпраці та, як наслідок, незадовільного рівня показників продажів. Керівник компанії, поспілкувавшись з менеджерами, насамперед запропонував їм письмово оформити своє бачення ролі відділів у структурі компанії, внести відповідні поправки до Положення про відділи маркетингу та продажів для їхнього подальшого розгляду та затвердження. Також він поспілкувався безпосередньо з кожним із них. Наприклад, пояснив керівнику відділу продажів доцільність проведення маркетингових досліджень для довгострокового розвитку компанії, переваги співробітництва, необхідність переходу від негативного сприйняття змін в організації до пошуку нових можливостей, важливість розвитку в собі вміння слухати та сприймати альтернативну інформацію. Наголосив, що необхідно звертати увагу на конкретні проблеми та пошук їх вирішення, а не фіксуватися на особистісних відчуттях, сприйняттях та образах. Також керівник організації рекомендував начальнику відділу продажів свої негативні емоції (роздратування, недовіра, страх) щодо взаємодії з відділом маркетингу переводити виключно у раціональну ланку (формувати свої пропозиції у службових записках).

 


Вміння ефективно вирішувати конфліктні ситуації, знайти ключ до розуміння емоцій інших людей — це безцінний дар, який дає справжню владу та можливість успішно розвивати організацію в умовах відкритості, довіри, позитивних взаємин.


 

Наступний вид інтелекту, розвиток якого має велике значення для лідерства — це інтелект змін чи здатність до змін, а саме:

  • вміння визначати та передбачати необхідність змін;
  • розуміння суті необхідних змін;
  • результативне здійснення процесу змін;
  • комфортна імплементація процесу змін.

 

Для того, щоб бачити і розуміти сигнали про необхідність змін, слід бути відкритим для отримання інформації від споживачів, колег, бізнес-партнерів, індикаторів ринку та інше. Але найголовніше — це бачити у змінах можливість, але не загрозу, що характерно саме для людей із високим СQ. Легендарний Джек Уелч, колишній СЕО корпорації General Electric, так говорив про зміни: «Змінюйтеся, перш ніж вам доведеться зробити це у відповідь на загрози, що з’являться». Видатний теоретик менеджменту Пітер Друкер закликав бути готовим до нової реальності та протистояти спокусі спиратися на знання, які не підвели вчора, але можуть стати помилковими завтра.

Багато хто стикається з острахом змін, страхом перед невідомістю, тому лідер з високим рівнем СQ планує зміни, розуміючи, що ефективне здійснення процесу змін в організації, насамперед, залежить від грамотного планування. Чим більш продуманий і прописаний план, проміжні цілі, показники ефективності, необхідні ресурси та інше, тим успішнішим є процес трансформації і, як наслідок, бажаний результат.

Для більшості людей зміни — це вихід із їхньої «зони комфорту», ​​тобто звичного стану, де їм все зрозуміло, існують лише мінімальні ризики, немає лякаючої невизначеності тощо. Багато хто не готовий долати страхи перед невідомістю, тому залишаються у своїй «зоні комфорту». Навіть існує статистика, що 80 % тих, хто виграв у лотерею в США, через кілька років стають банкрутами, оскільки не можуть змінити своїх звичок у відповідь на нові виклики. Лідер із високим рівнем СQ сприймає необхідність змін із позитивним світосприйняттям, він готовий долати свої страхи, він знаходить задоволення у постійному розширенні своєї «зони комфорту».

 

Крім того, лідер змін надихає і заряджає впевненістю своїх послідовників, пояснюючи їм позитивні аспекти змін та їхню необхідність для процвітання організації. Пітер Друкер так характеризував лідерів змін:

 

«У період швидких структурних змін виживають лише лідери змін. Лідер змін бачить у змінах сприятливу можливість: він шукає новизну, вміє правильно визначати перспективні тенденції та ефективно використовувати їх як усередині, так і поза організацією».

 

Компанія Walgreens є однією з найбільших аптечних мереж на ринку США: понад 8 тисяч аптек у 50 штатах. Прибутковість її акцій перевищувала середньоринкові показники в кілька разів, показники зростання були вищими, ніж у таких світових гігантів як General Electric, Merk, Coca-Cola, Intel. На даний час компанія здійснила експансію на світовий ринок (25 країн) після того як придбала 55 % акцій мультинаціональної фармацевтичної компанії Alliance Boots, і під брендом Walgreens Boots Alliance зараз позиціонує себе як найбільша світова аптечна мережа. Таких дивовижних результатів компанія змогла досягти завдяки приходу до керівництва компанії лідера змін Чарльза Р. Корк Уолгріна III. Після перетворень, пов’язаних із корекцією концепції бізнесу: зміною форматів аптек, їх менеджменту, продажу активів, Walgreens ще на початку 1980-х років стала піонером у створенні широкої електронної мережі Intercom, що дозволило акумулювати інформацію про клієнтів в одному інформаційному центрі та перетворити аптечну мережу країни у «районну аптеку» для кожного клієнта. Walgreens стала першою на аптечному ринку застосовувати комп’ютеризовану систему контролю складських запасів, сканери тощо. З появою інтернет-аптек Walgreens одними з перших створили успішний інтернет-сайт — www.walgreens.com, який інтерактивно дозволяє робити онлайн-замовлення, поповнювати рецепти для хронічних хворих, отримувати рекомендації провізорів, брати участь у програмах лояльності та інше.

 

Формування лідерських якостей, безумовно, залежить від бажання розвивати свої здібності: ідентифікувати та керувати як власними емоціями, так і інших людей, удосконалювати комунікативні навички та вміння ефективно вирішувати конфліктні ситуації, бути готовим та постійно ініціювати трансформації в організації. Все це сприяє успішному та сталому розвитку фармацевтичної організації у довгостроковій перспективі.

 

Наталія Алєкперова, доцент кафедри організації та економіки фармації
Національного медичного університету імені О.О. Богомольця, к.фарм.н.

 

Поделитесь статьей с друзьями

Выберите вашу профессию