X

Для доступа к архивному номеру журнала введите, пожалуйста, Ваш электронный адрес

Введите вашу почту

X

Подписка на электронную версию журнала "Современная фармация"


Введите ваше имя


Введите вашу фамилию


Введите вашу специальность


Введите вашу специализацию















Введите вашу почту


Введите ваш телефон

Телефон должен содержать код страны

пример: +380 99 999 9999


Введите Область/город/посёлок где вы проживаете


Введите ваше место работы


Что является залогом успеха руководителя? В разные годы

на этот вопрос отвечали по-разному. В последние десятилетия стало преобладать мнение, что успешность менеджера определяется не столько профессиональным опытом и высоким значением IQ, сколько высоким уровнем эмоционального интеллекта.

Наука и жизнь

Ровно 26 лет назад Джон Мэйер и Питер Саловей ввели в психологию новое понятие — «эмоциональный интеллект», означающее, по их мнению, «способность воспринимать и выражать эмоции, ассимилировать эмоции и мысли, понимать и объяснять эмоции, регулировать свои эмоции и эмоции других. Общепризнанным предложенное определение не стало. Единой трактовки термина не существует и поныне.

Достаточно сказать, что доктор психологии Рувен Бар-Он определяет эмоциональный интеллект как «набор некогнитивных способностей, компетенций и навыков, которые влияют на способность человека справляться с вызовами и давлением внешней среды».

Дэниэл Гоулман, автор книги «Эмоциональный интеллект и бизнес», ставшей мировым бестселлером и обеспечившей термину широкую известность, трактует эмоциональный интеллект как «способность осознавать свои эмоции и эмоции других, чтобы мотивировать себя и других, и чтобы хорошо управлять эмоциями наедине с собой и при взаимодействии с другими».

Бизнес-тренеры определяют эмоциональный интеллект несколько иначе — как «способность осознавать свои эмоции и эмоции других, способность управлять своими эмоциями и эмоциями других и на этой основе строить взаимодействия с другими». На их взгляд, такая трактовка отражает суть понятия и легче воспринимается участниками тренингов. Но, как и Дэниэл Гоулман, бизнес-тренеры обычно акцентируют внимание на эмоциональных компетенциях — «приобретенных способностях, в основе которых лежит эмоциональный интеллект».

Lvova_2016_10

Другими словами, определенный уровень эмоционального интеллекта облегчает обучение эмоциональным компетенциям. К примеру, человеку с выраженной способностью управлять своими эмоциями, легче развивать такие компетенции как инициативность и способность работать в стрессовой ситуации. Тогда как способность войти в положение другого человека, верно распознать его эмоции помогает развить такие компетенции как способность влиять на других людей и воодушевлять их.

Здесь уместно добавить, что бизнес-тренеры обычно выделяют пять тесно взаимосвязанных составляющих эмоционального интеллекта:

  • самоосознание;
  • саморегуляция;
  • мотивация;
  • эмпатия;
  • навыки межличностного общения.

Причем самоосознание, саморегуляция и мотивация являются компонентами внутриличностного эмоционального интеллекта, направленного на собственные эмоции индивида. А эмпатия и навыки межличностного общения — компонентами межличностного эмоционального интеллекта, который направлен на эмоции других людей.

Самоосознание — это способность индивида прислушиваться к своим ощущениям, адекватно оценивать свои возможности, сильные и слабые стороны, а также осознавать воздействие эмоций на собственное психологическое состояние и рабочие показатели. Человек с развитым самоосознанием может интуитивно выбрать лучший способ поведения в сложной ситуации. Ему присущи искренность и открытость. Он приветствует критику и готов осваивать новые навыки.

Саморегуляция есть ничто иное как способность держать под контролем разрушительные эмоции (такие, к примеру, как гнев или страх), не давать волю плохому настроению, взвешивать свои суждения. Индивиду с высокой саморегуляцией присущи гибкость, умение приспосабливаться к очередным сложностям и без труда воспринимать новые идеи и методы. Такой человек не боится изменений. Напротив, он поддерживает преобразования. И что не менее важно, даже в стрессовой ситуации сохраняет спокойствие и работоспособность.

Под мотивацией или точнее, внутренней мотивацией, подразумевается увлеченность работой, не связанная ни с материальными бонусами, ни с карьерным ростом, а также настойчивое стремление добиться поставленной цели.

Словом, от внешнего воздействия внутренняя мотивация не зависит. Отсюда следует, что при низкой внутренней мотивации методы внешней мотивации — как материальные, так и нематериальные — не срабатывают.

Эмпатия или сопереживание — это способность прислушиваться к чужим переживаниям, умение «настроиться» на волну другого человека, мысленно представить себя на его месте. Индивид с развитой эмпатией проявляет участие к окружающим и прекрасно ладит с представителями разных социальных групп.

Навыки межличностного общения многообразны. Это и умение выбрать верный тон при обращении к собеседнику. И способность привлечь на свою сторону заинтересованных лиц, чтобы добиться массовой поддержки своей инициативы. И умение управлять взаимоотношениями, доносить до окружающих новые идеи, убеждать их и устанавливать новые связи.

Безусловно, описанные выше качества необходимы руководителю. В частности, для грамотного разрешения конфликтной ситуации. К примеру, такой.

Сотрудница аптеки постоянно конфликтует с коллегами и посетителями, результативность ее работы оставляет желать лучшего. Уволить ее по каким-то причинам нельзя. Единственное, что может сделать заведующая, поговорить с ней. И здесь возможны варианты. Заведующая может ограничиться перечислением провинностей сотрудницы, что ни к чему хорошему не приведет. А может действовать в соответствии с планом, базирующимся на принципах эмоционального интеллекта.

Во-первых, при подготовке к встрече заведующая проанализирует собственные переживания, связанные с возникшей ситуацией; примет во внимание, что сотрудница, скорее всего, ощущает страх и угрозу; и попытается войти в ее положение.

Во-вторых, проведет встречу в неформальной обстановке за чашкой кофе или чая. Это позволит хотя бы частично снять напряженность и придать беседе непринужденный характер.

В-третьих, учитывая разрушительный характер негативных эмоций, начнет разговор не с обвинений, а с выражения уверенности в том, что все образуется. В-четвертых, в ходе беседы задаст только открытые вопросы, ответы на которые помогут выяснить, чем обусловлена сложившаяся ситуация и найти из нее выход. Возможный вариант диалога может выглядеть так.

— Как Вы думаете, что Вам мешает нормально работать?

— У меня сложные семейные обстоятельства. Мне подошла бы работа в другую смену.

— Хорошо, мы решим этот вопрос.

Вскоре заведующая выполняет обещанное, обстановка в аптеке нормализуется, а показатели работы сотрудницы улучшаются.

Слово и дело

В свое время Адам Грант, профессор Уортонской школы бизнеса, опубликовал статью под названием «Мы переоцениваем эмоциональный интеллект», в которой утверждал, что «решать вопрос о найме сотрудника на работу или его дальнейшем продвижении по карьерной лестнице, основываясь на эмоциональном интеллекте, — большая ошибка». На выпад А. Гранта Д. Гоулман ответил статьей «Не стоит недооценивать силу эмоционального интеллекта». Как водится, в научном сообществе разгорелась оживленная дискуссия. А пока ученые полемизировали на практике при отборе кадров все чаще и чаще стали использовать новый подход, основанный на оценке эмоционального интеллекта. И надо сказать, новация оправдала себя, иллюстрацией чему могут служить следующие примеры.

Пример №1. Исследование Центра Креативного Лидерства показало, что одна из главных причин провалов топ-менеджеров кроется в недостатке эмоциональной компетентности. Точнее, в отсутствии таких эмоциональных компетенций как способность работать в стрессовой ситуации, умение работать в команде и грамотно выстраивать межличностные отношения.

Пример №2. Транснациональная консалтинговая компания протестировала членов совета директоров по 20 компетенциям, из которых 17 являлись эмоциональными. В итоге выяснилось, что директора, у которых как минимум девять эмоциональных компетенций превышали средний уровень, за год принесли компании доход на $1,2 млн. больше, чем остальные участники тестирования.

Пример №3. Когда в одной из крупнейших американских страховых компаний катастрофически упали продажи страховых полисов, администрация прибегла к помощи специальной команды экспертов.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, эксперты пришли к выводу, что причиной кризиса являются эмоции потенциальных покупателей и финансовых консультантов. Интервьюирование же наиболее успешных сотрудников показало, что они внутренне мотивированы на продажу полисов страхования жизни, обладают способностью посмотреть на ситуацию глазами клиентов и это позволяет им устанавливать с клиентами доверительные отношения. И все же главным фактором успеха эксперты сочли умение консультантов управлять своими эмоциями и не падать духом в случае неудачи.

Ознакомившись с заключением экспертов, руководство компании приняло беспрецедентное решение — запустить программу обучения эмоциональной компетентности для своих сотрудников. Решение оказалось верным: после обучения эффективность работы примерно 90% консультантов значительно возросла.

Пример №4. Некая производственная фирма в течение двух лет — в основном, из-за низкой эффективности — уволила половину руководителей подразделений, при отборе которых использовались стандартные методы найма. Сложившаяся ситуация вынудила компанию набирать руководителей по результатам оценки эмоциональных компетенций. Из набранных таким образом руководителей в последующие два года были уволены лишь немногие. Более того, остальные перевыполняли план на 15–20%.

Пример №5. Первое статистическое исследование глобальная компания Egon Zehnder Internаtional, специализирующаяся на подборе высших руководящих кадров, предприняла еще в конце 90-х. Результаты исследования с участием 250 топ-менеджеров, находившихся в то время преимущественно в Латинской Америке, оказались весьма любопытными.

Проанализировав соотношение трех основных критериев оценки кандидатов (опыт работы, коэффициент умственного развития и эмоциональный интеллект) между собой и сравнив их с показателями трудовой деятельности принятых на работу кандидатов, сотрудники Egon Zehnder Internаtional обнаружили, что:

25% топ-менеджеров с большим опытом работы, высоким IQ (т.е. коэффициентом умственного развития), но довольно низким уровнем эмоционального интеллекта элементарно не справлялись с возложенными на них обязанностями;

тогда как у топ-менеджеров с высоким уровнем эмоционального интеллекта, имеющих к тому же достаточный опыт работы или высокий IQ, неудачи в профессиональной деятельности были зафиксированы только в 3–4% случаев.

Иначе говоря, наличие высокого уровня эмоционального интеллекта в сочетании с высоким IQ или подходящим опытом работы свидетельствовали о явном успехе сотрудника. А вот интеллектуально развитые и обладающие богатым профессиональным опытом кандидаты с недостаточно развитым эмоциональным интеллектом выдыхались значительно чаще.

Через несколько лет компания провела аналогичные исследования в разных точках планеты, сравнивая представителей разных культур, включая Германию и Японию, и везде получила те же результаты. Людей принимали на работу, ориентируясь на уровень умственного развития и профессиональный опыт, а увольняли за неумение управлять собой и окружающими.

В дальнейшем компания Egon Zehnder Internаtional стала опираться на данные исследований при подборе персонала высшего звена и последующей его оценке в 69 офисах по всему миру.

panacea_line

P.S. В Украине тренинги по развитию эмоционального интеллекта проводятся с недавнего времени.

По мнению экспертов, такие тренинги «полезны для руководителей компаний и HR-менеджеров, поскольку одна из главных задач этих людей заключается в организации процессов конструктивного и бесконфликтного взаимодействия».

Сами же участники тренингов оценивают их значение несколько иначе.

Так, по словам директора по управлению персоналом одной из украинских фармкомпаний, тренинг подвел его к пониманию, как измерить уровень эмоционального интеллекта (EQ), как лучше познать себя, как выстраивать эффективные взаимоотношения с другими. И самое важное — к твердому решению включить в отборочное интервью тест на определение EQ кандидатов на ведущие позиции в компании.

autor  Львова Ламара, канд. биол. наук

Выберите вашу профессию