Что является залогом успеха руководителя? В разные годы

на этот вопрос отвечали по-разному. В последние десятилетия стало преобладать мнение, что успешность менеджера определяется не столько профессиональным опытом и высоким значением IQ, сколько высоким уровнем эмоционального интеллекта.

Наука и жизнь

Ровно 26 лет назад Джон Мэйер и Питер Саловей ввели в психологию новое понятие — «эмоциональный интеллект», означающее, по их мнению, «способность воспринимать и выражать эмоции, ассимилировать эмоции и мысли, понимать и объяснять эмоции, регулировать свои эмоции и эмоции других. Общепризнанным предложенное определение не стало. Единой трактовки термина не существует и поныне.

Достаточно сказать, что доктор психологии Рувен Бар-Он определяет эмоциональный интеллект как «набор некогнитивных способностей, компетенций и навыков, которые влияют на способность человека справляться с вызовами и давлением внешней среды».

Дэниэл Гоулман, автор книги «Эмоциональный интеллект и бизнес», ставшей мировым бестселлером и обеспечившей термину широкую известность, трактует эмоциональный интеллект как «способность осознавать свои эмоции и эмоции других, чтобы мотивировать себя и других, и чтобы хорошо управлять эмоциями наедине с собой и при взаимодействии с другими».

Бизнес-тренеры определяют эмоциональный интеллект несколько иначе — как «способность осознавать свои эмоции и эмоции других, способность управлять своими эмоциями и эмоциями других и на этой основе строить взаимодействия с другими». На их взгляд, такая трактовка отражает суть понятия и легче воспринимается участниками тренингов. Но, как и Дэниэл Гоулман, бизнес-тренеры обычно акцентируют внимание на эмоциональных компетенциях — «приобретенных способностях, в основе которых лежит эмоциональный интеллект».

Другими словами, определенный уровень эмоционального интеллекта облегчает обучение эмоциональным компетенциям. К примеру, человеку с выраженной способностью управлять своими эмоциями, легче развивать такие компетенции как инициативность и способность работать в стрессовой ситуации. Тогда как способность войти в положение другого человека, верно распознать его эмоции помогает развить такие компетенции как способность влиять на других людей и воодушевлять их.

Здесь уместно добавить, что бизнес-тренеры обычно выделяют пять тесно взаимосвязанных составляющих эмоционального интеллекта:

• самоосознание;
• саморегуляция;
• мотивация;
• эмпатия;
• навыки межличностного общения.

Причем самоосознание, саморегуляция и мотивация являются компонентами внутриличностного эмоционального интеллекта, направленного на собственные эмоции индивида. А эмпатия и навыки межличностного общения — компонентами межличностного эмоционального интеллекта, который направлен на эмоции других людей.

Самоосознание — это способность индивида прислушиваться к своим ощущениям, адекватно оценивать свои возможности, сильные и слабые стороны, а также осознавать воздействие эмоций на собственное психологическое состояние и рабочие показатели. Человек с развитым самоосознанием может интуитивно выбрать лучший способ поведения в сложной ситуации. Ему присущи искренность и открытость. Он приветствует критику и готов осваивать новые навыки.

Саморегуляция есть ничто иное как способность держать под контролем разрушительные эмоции (такие, к примеру, как гнев или страх), не давать волю плохому настроению, взвешивать свои суждения. Индивиду с высокой саморегуляцией присущи гибкость, умение приспосабливаться к очередным сложностям и без труда воспринимать новые идеи и методы. Такой человек не боится изменений. Напротив, он поддерживает преобразования. И что не менее важно, даже в стрессовой ситуации сохраняет спокойствие и работоспособность.

Под мотивацией или точнее, внутренней мотивацией, подразумевается увлеченность работой, не связанная ни с материальными бонусами, ни с карьерным ростом, а также настойчивое стремление добиться поставленной цели.

Словом, от внешнего воздействия внутренняя мотивация не зависит. Отсюда следует, что при низкой внутренней мотивации методы внешней мотивации — как материальные, так и нематериальные — не срабатывают.

Эмпатия или сопереживание — это способность прислушиваться к чужим переживаниям, умение «настроиться» на волну другого человека, мысленно представить себя на его месте. Индивид с развитой эмпатией проявляет участие к окружающим и прекрасно ладит с представителями разных социальных групп.

Навыки межличностного общения многообразны. Это и умение выбрать верный тон при обращении к собеседнику. И способность привлечь на свою сторону заинтересованных лиц, чтобы добиться массовой поддержки своей инициативы. И умение управлять взаимоотношениями, доносить до окружающих новые идеи, убеждать их и устанавливать новые связи.

Безусловно, описанные выше качества необходимы руководителю. В частности, для грамотного разрешения конфликтной ситуации. К примеру, такой.

Сотрудница аптеки постоянно конфликтует с коллегами и посетителями, результативность ее работы оставляет желать лучшего. Уволить ее по каким-то причинам нельзя. Единственное, что может сделать заведующая, поговорить с ней. И здесь возможны варианты. Заведующая может ограничиться перечислением провинностей сотрудницы, что ни к чему хорошему не приведет. А может действовать в соответствии с планом, базирующимся на принципах эмоционального интеллекта.

Во-первых, при подготовке к встрече заведующая проанализирует собственные переживания, связанные с возникшей ситуацией; примет во внимание, что сотрудница, скорее всего, ощущает страх и угрозу; и попытается войти в ее положение.

Во-вторых, проведет встречу в неформальной обстановке за чашкой кофе или чая. Это позволит хотя бы частично снять напряженность и придать беседе непринужденный характер.

В-третьих, учитывая разрушительный характер негативных эмоций, начнет разговор не с обвинений, а с выражения уверенности в том, что все образуется. В-четвертых, в ходе беседы задаст только открытые вопросы, ответы на которые помогут выяснить, чем обусловлена сложившаяся ситуация и найти из нее выход. Возможный вариант диалога может выглядеть так.

— Как Вы думаете, что Вам мешает нормально работать?

— У меня сложные семейные обстоятельства. Мне подошла бы работа в другую смену.

— Хорошо, мы решим этот вопрос.

Вскоре заведующая выполняет обещанное, обстановка в аптеке нормализуется, а показатели работы сотрудницы улучшаются.

Слово и дело

В свое время Адам Грант, профессор Уортонской школы бизнеса, опубликовал статью под названием «Мы переоцениваем эмоциональный интеллект», в которой утверждал, что «решать вопрос о найме сотрудника на работу или его дальнейшем продвижении по карьерной лестнице, основываясь на эмоциональном интеллекте, — большая ошибка». На выпад А. Гранта Д. Гоулман ответил статьей «Не стоит недооценивать силу эмоционального интеллекта». Как водится, в научном сообществе разгорелась оживленная дискуссия. А пока ученые полемизировали на практике при отборе кадров все чаще и чаще стали использовать новый подход, основанный на оценке эмоционального интеллекта. И надо сказать, новация оправдала себя, иллюстрацией чему могут служить следующие примеры.

Пример №1. Исследование Центра Креативного Лидерства показало, что одна из главных причин провалов топ-менеджеров кроется в недостатке эмоциональной компетентности. Точнее, в отсутствии таких эмоциональных компетенций как способность работать в стрессовой ситуации, умение работать в команде и грамотно выстраивать межличностные отношения.

Пример №2. Транснациональная консалтинговая компания протестировала членов совета директоров по 20 компетенциям, из которых 17 являлись эмоциональными. В итоге выяснилось, что директора, у которых как минимум девять эмоциональных компетенций превышали средний уровень, за год принесли компании доход на $1,2 млн. больше, чем остальные участники тестирования.

Пример №3. Когда в одной из крупнейших американских страховых компаний катастрофически упали продажи страховых полисов, администрация прибегла к помощи специальной команды экспертов.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, эксперты пришли к выводу, что причиной кризиса являются эмоции потенциальных покупателей и финансовых консультантов. Интервьюирование же наиболее успешных сотрудников показало, что они внутренне мотивированы на продажу полисов страхования жизни, обладают способностью посмотреть на ситуацию глазами клиентов и это позволяет им устанавливать с клиентами доверительные отношения. И все же главным фактором успеха эксперты сочли умение консультантов управлять своими эмоциями и не падать духом в случае неудачи.

Ознакомившись с заключением экспертов, руководство компании приняло беспрецедентное решение — запустить программу обучения эмоциональной компетентности для своих сотрудников. Решение оказалось верным: после обучения эффективность работы примерно 90% консультантов значительно возросла.

Пример №4. Некая производственная фирма в течение двух лет — в основном, из-за низкой эффективности — уволила половину руководителей подразделений, при отборе которых использовались стандартные методы найма. Сложившаяся ситуация вынудила компанию набирать руководителей по результатам оценки эмоциональных компетенций. Из набранных таким образом руководителей в последующие два года были уволены лишь немногие. Более того, остальные перевыполняли план на 15–20%.

Пример №5. Первое статистическое исследование глобальная компания Egon Zehnder Internаtional, специализирующаяся на подборе высших руководящих кадров, предприняла еще в конце 90-х. Результаты исследования с участием 250 топ-менеджеров, находившихся в то время преимущественно в Латинской Америке, оказались весьма любопытными.

Проанализировав соотношение трех основных критериев оценки кандидатов (опыт работы, коэффициент умственного развития и эмоциональный интеллект) между собой и сравнив их с показателями трудовой деятельности принятых на работу кандидатов, сотрудники Egon Zehnder Internаtional обнаружили, что:

25% топ-менеджеров с большим опытом работы, высоким IQ (т.е. коэффициентом умственного развития), но довольно низким уровнем эмоционального интеллекта элементарно не справлялись с возложенными на них обязанностями;

тогда как у топ-менеджеров с высоким уровнем эмоционального интеллекта, имеющих к тому же достаточный опыт работы или высокий IQ, неудачи в профессиональной деятельности были зафиксированы только в 3–4% случаев.

Иначе говоря, наличие высокого уровня эмоционального интеллекта в сочетании с высоким IQ или подходящим опытом работы свидетельствовали о явном успехе сотрудника. А вот интеллектуально развитые и обладающие богатым профессиональным опытом кандидаты с недостаточно развитым эмоциональным интеллектом выдыхались значительно чаще.

Через несколько лет компания провела аналогичные исследования в разных точках планеты, сравнивая представителей разных культур, включая Германию и Японию, и везде получила те же результаты. Людей принимали на работу, ориентируясь на уровень умственного развития и профессиональный опыт, а увольняли за неумение управлять собой и окружающими.

В дальнейшем компания Egon Zehnder Internаtional стала опираться на данные исследований при подборе персонала высшего звена и последующей его оценке в 69 офисах по всему миру.

P.S. В Украине тренинги по развитию эмоционального интеллекта проводятся с недавнего времени.

По мнению экспертов, такие тренинги «полезны для руководителей компаний и HR-менеджеров, поскольку одна из главных задач этих людей заключается в организации процессов конструктивного и бесконфликтного взаимодействия».

Сами же участники тренингов оценивают их значение несколько иначе.

Так, по словам директора по управлению персоналом одной из украинских фармкомпаний, тренинг подвел его к пониманию, как измерить уровень эмоционального интеллекта (EQ), как лучше познать себя, как выстраивать эффективные взаимоотношения с другими. И самое важное — к твердому решению включить в отборочное интервью тест на определение EQ кандидатов на ведущие позиции в компании.

  Львова Ламара, канд. биол. наук