Спиральная динамика или обитатели разных миров
Почему в одних и тех же ситуациях люди ведут себя по-разному? Несколько перефразируя авторов книги «Спиральная динамика» Д. Бека и К. Кована, можно ответить: «Потому что по данным исследований сегодня 10% населения Земли живет в «фиолетовом» уровне, 20% — в «красном», 40% — в «синем». Остальные 30% населения обитают преимущественно в «оранжевом» и «зеленом» мирах, и гораздо реже — в «желтом».
Как возникла спиральная динамика? Чем отличаются обитатели разных миров? Ответы на эти вопросы ищите в статье.
Истоки
В 40-х годах прошлого века американский психолог Абрахам Маслоу предложил концепцию, известную ныне как «иерархия потребностей по Маслоу». Для наглядности ее часто представляют графически, в виде пирамиды, в основании которой находятся базовые потребности человека (безопасность, пища и т.п.), а на вершине — признание и самоактуализация. Эти потребности, согласно Маслоу, и являются мотиваторами человеческой деятельности.
Тем не менее, впоследствии Абрахам Маслоу по достоинству оценил предложенную Клэром Грейвзом модель со сложным названием «циклически проявляющихся двойных спиралей биопсихосоциального развития взрослых систем (взрослых людей)».
Кстати, на вопрос коллег о громоздкости названия доктор Грейвз обычно отвечал «потому, что так оно и есть, черт возьми».
Дело в том, что анализируя многочисленные экспериментальные и статистические данные, Кл. Грейвз пришел к заключению, что на разных уровнях существования формы поведения — как человека, так и групп людей — определяются господствующими ценностями. Причем с завидной регулярностью на смену уровню, ориентированному на «я», приходит уровень, ориентированный на «мы».
С чем связано подобное чередование автор не объясняет. Ограничивается утверждением, что ценности являются продуктом взаимодействия внутреннего устройства человеческого сознания с условиями жизни. Отсюда и «двойная спираль» в названии модели, и двухбуквенный код в обозначении уровней существования.
Позднее, после публикации в 1996 году книги Дона Бека и Криса Кована «Спиральная динамика» в обиход входит более удобный цветовой код. И что интересно: «я» — уровни в нем обозначаются теплыми цветами (бежевым, красным, оранжевым, желтым), «мы» — уровни — напротив, холодными (фиолетовым, синим, зеленым, бирюзовым).
Но важнее другое: Д. Бек и К. Кован очень подробно описали семь уровней существования, выделенных доктором Грейвзом, добавили к ним восьмой (бирюзовый) уровень, в котором царят гармония, целостность, духовность, глобальный взгляд на мир, и заявили о возможности возникновения девятого (кораллового) уровня с неизвестными пока характеристиками. Как здесь не вспомнить слова Клэра Грейвза:
Cуществуют и потенциаль-но новые модели поведения там, на горизонте, которые мы еще не испытали».
В любой организации, в том числе, и в аптечном учреждении, можно встретить представителей разных «миров». Чаще — фиолетового, красного, синего и оранжевого. Реже — зеленого и желтого. Бирюзовые и, тем более, коралловые в реальной жизни не встречаются.
«Фиолетовых» сотрудников иногда называют «программируемыми». Возможно, из-за их склонности к мистицизму, безоглядной вере в астрологические прогнозы и различного рода гаданиям (к примеру, по руке или с помощью карт таро).
Но в любом случае «фиолетовые» — командные «игроки», для которых приоритетом являются не собственные интересы, а интересы компании. Вместе с тем именно они больше других сопротивляются изменениям в компании, воспринимая их как нарушения традиционного уклада.
Отсюда следует, что система материальных поощрений и наказаний в «фиолетовом» мире не работает, а преодолеть его сопротивление изменениям можно единственным способом — разъяснив их пользу для компании.
К примеру, периодически опаздывающему провизору следует объяснить, что его опоздания не лучшим образом сказываются на имидже аптеки. А перед реструктуризацией торгового зала обязательно рассказать консультантам, какую выгоду подобные нововведения сулят фарммаркету.
«Красных» сотрудников, как и «фиолетовых», часто называют «программируемыми». Хотя их мир — это мир индивидуалистов, действующих по принципу «цель оправдывает средства».
Такие сотрудники не способны к стратегическому планированию, не отличаются щепетильностью в выборе средств и ожесточенно сопротивляются изменениям. Они воспринимают, как данное, существующую в компании вертикаль власти и склонны выстраивать собственные иерархические структуры. Им свойственно брать ответственность на себя и принимать эффективные решения в сложных ситуациях. Они нуждаются в уважении и не приемлют неуважительного отношения. Годовые и квартальные бонусы на них не действуют — им нужно получить вознаграждение незамедлительно. (Поэтому провизору, сумевшему увеличить продажи, желательно сразу выписать премию или вынести благодарность за хорошую работу.)
Не в пример «фиолетовым» и «красным» «синих» сотрудников иногда называют «задачными», поскольку они способны самостоятельно справиться с задачей, действуя в соответствии с четко прописанными инструкциями. Они не нуждаются в мелочной опеке. Им требуется общее руководство и постоянная поддержка со стороны наставника. Будучи командными игроками, «синие» сотрудники способны к самопожертвованию. В то же время они безинициативны и отличаются заниженной самооценкой, в связи с чем для них крайне важно заслужить одобрение коллег и руководства. Им присуща святая вера в письменное слово, вследствие чего они очень ответственно относятся к подписанию контрактов. Такому сотруднику, к примеру, целесообразно поручить переговоры с компанией-дистрибьютором лекарственных средств. Правда, согласование мелких деталей договора может занять не одну неделю.
«Оранжевые» сотрудники — индивидуалисты. Из-за способности самостоятельно управлять своей деятельностью в заданных рамках, их называют «проблемными» или «проектными». В отличие от «красных» и «синих» им не нужны должностные инструкции. «Оранжевые» обучаются на корпоративных легендах — историях о корпоративных удачах и неудачах. Они генерируют идеи и ожидают от руководства не просто их оценки, а объяснения причин вынесенного вердикта. Они убеждены, что при желании добиться успеха может каждый, а менее удачливые сослуживцы не заслуживают сочувствия. Они стремятся любыми способами обойти конкурентов, получить признание своих заслуг и продвинуться по карьерной лестнице, возглавив, к примеру, сетевую аптеку. Другой вопрос, что свойственное «оранжевому» руководителю пренебрежительное отношение к подчиненным чревато ухудшением психологического климата.
«Зеленые» сотрудники, напротив, незаменимы в улаживании конфликтов. Они политкорректны, но готовы указать на индивидуальную ошибку. Причем независимо от своего статуса в компании. Их больше волнуют не собственные успехи, а успешность компании. Они способны самостоятельно определять стратегические цели. (Единственное, что требуется от руководства, проверять, насколько эти цели совпадают с целями компании). «Зеленые» с трудом противостоят манипуляциям, безразличны к материальным благам, а истинными ценностями считают любовь, гармонию и мир.
«Желтые» сотрудники больше всего ценят личную свободу. Поставить им цель и тем более задачу невозможно. Они сами определяют свои цели, которые могут и не совпадать с целями компании. В этом случае у компании есть выбор — поменять свои цели или расстаться с «желтым» сотрудником. Все равно он будет делать только то, что ему действительно интересно. «Желтые» сотрудники самодостаточны — «хулу и похвалу приемлют равнодушно». Но самое главное, они способны объединить различные точки зрения и преодолеть конфликты между представителями разных «миров».Как справедливо заметил украинский эксперт Валерий Пекар:
Обитатель желтого мира — мастер стратегии win-win («выигрыш-выигрыш»). Для красных этот подход непонятен, синие допускают договоренность на основе правил, оранжевые — временный компромисс, зеленые — компромисс ради гармонии. И только для желтых win-win — это не компромисс как взаимная уступка, а реальное нахождение взаимного выигрыша».
Приток новых сотрудников в компанию нередко приводит к возникновению конфликтов.
Именно с такой проблемой несколько лет назад столкнулась крупная американская компания, которая провела массовый набор сотрудников из фирм с другими корпоративными культурами.
Не полагаясь на собственные силы, руководство компании привлекло к решению проблемы консультанта. Благодаря исследованию, инициированному консультантом, выяснилось, что причина конфликтов кроется в столкновении трех систем ценностей — зеленой, оранжевой и синей.
Исходя из полученных результатов, консультант рекомендовала компании «переориентироваться» на желтую систему ценностей, ассоциирующуюся с партнерскими отношениями. То есть сформировать группы обучения действием (action learning) из сотрудников различного уровня, составить программы обучения лидерству, призванные выстроить мышление, характерное для желтого «мира».
Предложенный подход оправдал себя. Через год ситуация в компании нормализовалась.
Примерно также удалось разре-шить проблемы и на одном из предприятий на постсоветском пространстве. Задумав провести реструктуризацию, предприятие наняло команду топ-менеджеров, прошедших обучение в западных бизнес-школах, а для руководителей среднего звена организовало специальные тренинги. Однако реализовать задуманное удалось не сразу. Во-первых, из-за неприятия большинством сотрудников западного стиля управления. Во-вторых, из-за нежелания (или неспособности) менеджеров среднего звена использовать на практике полученные на тренингах навыки.
Это на первый взгляд. Но судя по результатам исследования, камнем преткновения стало противостояние между оранжевым «миром» выпускников бизнес-школ и синим «миром» руководителей среднего звена, а также фиолетовым и красным «мирами» основной массы работников.
Знание существующих различий и правил общения с представителями разных «миров» помогли предприятию справиться с поставленной задачей.
Рассуждая о принципах управления, сторонники спиральной динамики порой ссылаются на высказывание доктора Кл. Грейвза:
К черту все. Любой человек имеет право быть таким, какой он есть. Он не должен меняться, чтобы на вас работать. Будьте достаточно гибкими для управления им таким методом, который нужен ЕМУ, чтобы выполнять работу».
И для большей ясности добавляют, что согласно Грейвзу, лучшим руководителем является тот, кто использует ситуативный стиль менеджмента. То есть к каждому сотруднику подходит индивидуально, с учетом его системы ценностей.Но есть одно но.
Клэр Грейвз единственным надежным способом идентификации системы ценностей считал развернутые письменные ответы испытуемых на экзистенциальные вопросы о добре и зле, о смысле жизни и т.п.Современные специалисты предпочитают использовать специально разработанные опросники. Однако отмечают, что интервьюрование сотрудников крупного подразделения или всей компании в целом сопряжено с большими затратами времени и ресурсов. Тогда как онлайн-тестирование нескольких сотен сотрудников занимает считанные часы.
Так или иначе, по мнению специалистов, «цвет» подразделения должен соответствовать специфике его работы. Это означает что отдел продаж должен быть «красно-оранжевым», бухгалтерия — «синей», отдел маркетинга — «оранжевым», а служба персонала — «зеленой».
Если же «синий» отдел продаж соседствует с «оранжево-зеленой» бухгалтерией, «синим» отделом маркетинга и вдобавок ко всему в руководство «прорвались» «красные», — крах компании неизбежен. Во всяком случае, так утверждают специалисты в области спиральной динамики.
Ламара Львова, канд. биол. наук