Когда в сотрудниках согласья нет

Почему в коллективе аптеки возникают конфликты? Какие способы разрешения конфликтов известны на сегодняшний день? Об этом и о многом другом читайте в статье.

В аптеке, впрочем, как и в любой другой организации, время от времени вспыхивают внутренние конфликты. В качестве конфликтующих сторон могут выступать разные подразделения (к примеру, отдел маркетинга и отдел продаж), руководитель и подчиненный (к примеру, заведующая аптекой и провизор) или два равных по должностному положению сотрудника (к примеру, два первостольника).

Нередко причиной конфликта становятся недостаточно четко прописанные должностные обязанности. К примеру, сотрудников бухгалтерии или руководителей маркетингового отдела и PR-службы аптечной сети. В первом случае бухгалтер, отвечающий буквально за все и бухгалтер, лишь печатающий платежки, получают одинаковую зарплату. Во втором — возникает неразбериха при проведении рекламной компании.

Еще одна довольно распространенная причина конфликтов в аптеке — нововведения. Такие, к примеру, как внедрение нового программного обеспечения.

Во избежание нежелательного развития событий конфликтологи рекомендуют заранее проинформировать сотрудников о внедрении нового программного продукта, акцентируя внимание на его преимуществах по отношению к старым программам.

Зачастую причина конфликта кроется в различии целей. Яркий пример тому — конфликт между руководителем отдела маркетинга, заинтересованным в расширении ассортимента, и руководителем отдела продаж, для которого новые позиции являются балластом.

И, наконец, довольно часто (по некоторым данным, чуть ли не в половине случаев) конфликты между сотрудниками аптеки обусловлены их психологической несовместимостью. В этом случае поводом к бурному выяснению отношений может послужить все, что угодно, начиная от цвета лака на ногтях и длины юбки, заканчивая темпами обслуживания клиентов.

С появлением в коллективе чело-века конфликтного (в просторечье — скандалиста) психологическая атмосфера в аптеке может стать невыносимой. Дабы этого не произошло нарушителя спокойствия необходимо выявить и нейтрализовать.

Распознать такого индивида можно по нескольким характерным признакам.

Имея завышенную самооценку, человек конфликтный руководствуется принципом: «Есть два мнения — мое и неправильное». Он не способен замечать свои ошибки и промахи, а если ему на них прямо указывают начинает искать виновных среди коллег.

И вместе с тем с завидным упорством он предается критике сослуживцев, зачастую игнорируя или представляя в виде недостатков их положительные качества. К примеру, провизора-первостольника, который внимательно относится к клиентам, он может охарактеризовать как карьериста, стремящегося заработать много денег.

По наблюдениям психологов, наибольшей склонностью к конфликтам отличаются холерики — люди эмоциональные, раздражительные, вспыльчивые, часто повышающие голос.  Люди такого типа воспринимают конфликты как психологическую разрядку. Мало того. Конфликты приносят им чувство удовлетворения, дают дополнительный «заряд энергии».

Стиль поведения человека конфликтного, как правило, «родом» из детства, вернее из детских психотравм.

Бывает, к примеру, что родители регулярно, не стес-няясь в выражениях, выясняют свои отношения в присутствии ребенка, он усваивает их стиль поведения и, повзрослев, неосознанно переносит его в деловую сферу.

Бывают, безусловно, и другие причины.

При желании коллега конфликтного индивида может попытаться выяснить истоки конфликтности и постараться скорректировать его поведение. Но добиться успеха, не будучи психотерапевтом или практикующим психологом, практически невозможно. Куда разумнее постараться его нейтрализовать. То есть, не рассказывать ему о личных проблемах, не говорить с ним о недостатках коллег, избегать конфликтов с его участием.

Не исключено, что подобное поведение сотрудников хотя бы частично улучшит психологический климат аптеки.

При отсутствии желаемого результата руководитель аптеки может вынести нарушителю спокойствия выговор, лишить его премии или понизить в должности.

Если и репрессивные меры не дают должного эффекта, эксперты рекомендуют подумать об увольнении конфликтного сотрудника.

Неформальные группы существуют практически во всех организациях, включая аптеки. Образование таких групп принято связывать с потребностью сотрудников в общении, основанном на общих интересах и взаимной симпатии.

Долгое время считалось, что неформальные группы необходимо ликвидировать. Да и многие современные руководители относятся к неформалам негативно. А высшее руководство единственной причиной появления неформальных групп считает неэффективную работу менеджеров среднего звена. Хотя современные исследования убедительно свидетельствуют об ошибочности подобных умозаключений и, что не менее важно, о целесообразности использования потенциала неформалов в интересах компании.

Для большей наглядности представим себе, что в аптеке есть довольно многочисленная неформальная группа, лидерство в которой носит ситуативный характер: кто-то успешно устраняет конфликтные ситуации, кому-то нет равных в организации корпоративных праздников.

Любителю-конфликтологу заведующая может предложить участвовать в разрешении конфликтов между коллегами, организатору праздников — придумывать или реализовать уже имеющиеся сценарии корпоративов.

Но бывает, что лидер неформальной группы осознанно или неосознанно противопоставляет ее компании. Понятно, что миротворческой его деятельность не назовешь. Лидеры такого типа считаются возмутителями спокойствия. И действительно, стремясь добиться официального лидерства в организации, которое, на их взгляд, принадлежит им по праву, они часто становятся организаторами некоего «заговора».

Тем не менее, увольнять возмутителя спокойствия не стоит.

Дело в том, что это, как правило, человек способный, но не сумевший реализовать себя в полной мере. И если повысить его в должности, предоставив какой-либо руководящий пост, то, как показывает практика, от «заговора» останутся одни воспоминания.

Словом, лидерами неформальых групп можно и нужно управлять. В равной степени это относится и к неформальным группам в целом.

Прежде всего, руководству компании не следует бороться с неформальными группами, а наоборот всячески демонстрировать свою благожелательность.

Хотя бы потому, что сотрудники-неформалы, отказываясь от высокооплачиваемых должностей, увольняются из-за несправедливого, по их мнению, отношения руководства организации к их группе. И это отнюдь не единичные случаи.

Немаловажно и то, что неформалы обычно встречают «в штыки» любые перемены в организации. Но избежать сопротивления со стороны неформальной группы довольно просто. Для этого от руководства всего-то и требуется, что сообщить неформалам о запланированных изменениях, обсудить их (изменений) достоинства и сроки введения.

Благодаря такому подходу неформалы смогут ощутить свою причастность к принятию серьезных решений, что, в свою очередь, удовлетворит их желание получить определенный статус, а также улучшит взаимопонимание между группой и руководством компании.

Все ныне существующие методы оздоровления психологического климата компании можно условно разделить на принудительные и обучающие.

Принудить конфликтующие стороны к миру можно разными способами: взимая с участников конфликтов солидные штрафы «за совершение действий, ведущих к экономическим потерям компании», понижая их в должности, а иногда и увольняя. Но можно пойти другим путем — привить персоналу навыки бесконфликтного общения. Другими словами, провести тренинги, призванные обучить сотрудников говорить о том, что их не устраивает, не переходя на личности.

В качестве иллюстрации можно привести один из классических методов управления конфликтами под названием «Я-высказывание».

Суть его заключается в том, что индивид высказывает собеседнику свое отношение к определенной проблеме так, чтобы тот изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт.

Представим себе такую ситуацию.

Сотрудник заходит в комнату отдыха перекусить и обнаруживает, что кто-то переставил его чашку.

Раздраженный этим обстоятельством, сотрудник говорит: «Если чашку переставляют без моего ведома, я начинаю злиться и могу сорваться. Мне хотелось бы в будущем находить ее там, где я ее оставил».

По утверждению психологов, «Я-высказывание» полезно в любой обстановке, но особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен, раздражен и хочет выразить свое недовольство в цивилизованной форме.

Существуют и другие, более совершенные методы управления конфликтами.

В отличии от «Я-высказывание» они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и высказывать свое мнение относительно слабого звена в организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации.

Тонкости практического применения подобных методов сотрудники аптек могут освоить на тренингах, что позволяет им разрабатывать и предлагать на суд руководителей аптечных учреждений схемы коррекции имеющихся недостатков. Правда, судя по профессиональным форумам, далеко не все руководители аптек являются приверженцами обучающих тренингов.

Как показывает практика, внутренние конфликты не лучшим образом сказываются на работоспособности персонала и нередко становятся причиной увольнения сотрудников. Тем не менее, в некоторых организациях к конфликтным ситуациям относятся недостаточно серьезно.

Примером тому могут служить две истории из жизни довольно крупной аптечной сети.

История первая.

Согласно принятому руководством сети решению, под склад медикаментов было переоборудовано подвальное помещение. Площадь склада была слишком мала для имеющегося в наличии товара, и его (товар) стали размещать в предназначенных для других целей помещениях — кухне, кабинете и т.д. Из-за нехватки места значительно осложнился процесс приемки товара. У сборщиков медикаментов в отделах возникли трудности с поиском нужных препаратов. Как следствие, товар медленно принимался и медленно собирался по расходным накладным, что, в свою очередь. вызывало недовольство заведующих аптек.

Кроме того, на эффективности работы негативно сказывались и тяжелые условия труда — отсутствие дневного света и недостаток кислорода.

Руководство сети, прекрасно зная о существующих проблемах, в положение складских работников входить не желало и требовало от них лучшей работы. Назревал классический межгрупповой конфликт — сотрудники в постоянном напряжении, руководство настаивает на своем.

При желании его можно было бы урегулировать. Но руководство решило провести инвентаризацию склада в выходные дни. Причем, не прекращая до самого последнего момента сборку товара для аптек. В итоге товар не был подготовлен к учету, учет растянулся на длительное время, а его данные оказались недостоверными.

Руководство, естественно, выразило недовольство. Но главное, что после этого несколько сотрудников склада уволились с работы по собственному желанию.

История вторая.

В одном здании с аптекой, входившей в уже упоминавшуюся сеть, располагался склад. На складе возникла необходимость в вентиляционной системе. По техническим причинам провести ее можно было только через аптеку. Начальник технического отдела, не поставив в известность заведующую аптекой, так и сделал. Но проработала система недолго. Ровно через 15 минут заведующая отключила ее, заявив, что из-за вентиляции в аптеке холодно. Начальник технического отдела поговорил с заведующей на повышенных тонах и, не добившись результата, обратился за помощью к руководству аптечной сети. Начальство велело разбираться самостоятельно.

Самостоятельно они вряд ли бы сумели разрешить конфликт. Помогла заведующая складом.

Она пояснила заведующей аптекой, почему складу жизненно необходима вентиляционная система, выразила сожаление, что не поговорила с ней раньше по этому поводу.

Спокойный деловой разговор помог найти устраивающий обеих выход из, казалось бы тупиковой ситуации: включать вентиляцию по ночам, до начала работы аптеки и периодически в течение дня. Конфликт удалось разрешить без вмешательства руководства.

  Львова Ламара, канд. биол. наук