Чужой среди своих

Заведующая аптекой жалуется приятельнице: «Не знаю, что и делать. Взяла на работу молодого специалиста.

Парень толковый, старательный. Постоянные клиенты его полюбили. Стараются приходить в аптеку в его смену. Одна беда — коллектив его невзлюбил. Может, завидуют его молодости? Им-то всем — около 50-ти. Может, боятся лишиться работы? Не знаю. Но ополчились против него дружно. Регулярно жаловались мне, что он высокомерный и ни во что ставит коллег. Дошло до того, что в его смену весь товар вытаскивали и просили его после работы оформить выкладку, расположить на места хранения. Надело ему все это. Попросил уволить по собственному желанию».

Словом, общими усилиями сотрудники добились желаемого — избавились от «чужака». Подобное поведение «с легкой руки» шведского психолога Ханца Леймана принято именовать моббингом, что в буквальном переводе с английского означает нападать толпой.

Фазы развития

В начале 1980-х доктор Ханц Лейман охарактеризовал моббинг как психологический террор, включающий «систематически повторяющееся враждебное и неэтичное отношение одного или нескольких людей, направленное против другого человека, в основном одного». Охарактеризовал он такое явление не умозрительно, а основываясь на результатах собственного исследования поведения шведов на рабочих местах.

И надо сказать, что краткой характеристикой дело не ограничилось.

Проанализировав, опять-таки, собственные наблюдения, доктор Х. Лейман выделил 5 фаз развития моббинга,

По Лейману, главной чертой первой фазы является незавершение случившегося конфликта. К примеру, возникшего из-за несправедливого с точки зрения первостольников, распределения премий. Как следствие, в коллективе нарастает недовольство, сотрудники становятся агрессивными, но ничего серьезного еще не происходит.

Во время второй фазы под названием отчуждение, имевший место конфликт уходит на второй план. Сотрудники выбирают жертву, отпускают в ее адрес колкости, сплетничают, распускают слухи. К примеру, о том, что c приходом этого работника в аптеке ухудшились финансовые показатели.

В период третьей фазы, именуемой — превышение власти, травля начинает набирать обороты. Коллектив практически перестает общаться с сотрудником, выбранным в качестве жертвы. Тот попадает в изоляцию, начинает делать ошибки. Его поведение становится оправданием для недоброжелательного отношения коллег. Давление на жертву усиливается, Здоровью жертвы наносится существенный ущерб.

Во время четвертой фазы под названием «ошибочные медицинские диагнозы» жертве моббинга уже не удается обходиться без медицинской помощи. Однако врачи, как правило, не понимают, как можно «заболеть от работы». Они ставят ошибочные диагнозы, а жертва моббинга убеждается в том, что с этой стороны помощи ждать не приходится. (Забегая вперед, замечу, что в 1990-х ситуация кардинально изменилась).

Последняя пятая фаза, названная Х. Лейманом «выдавливание» из профессиональной сферы, означает для жертвы моббинга завершение нормальной социальной жизни. Чаще всего из-за серьезного заболевания, увольнения по собственному желанию или досрочного выхода на пенсию.

Строго говоря, в представленной модели фигурирует горизонтальный моббинг, подразумевающий противостояние сотрудников одного уровня. Правда, зачастую, при негласном попустительстве руководства.

Однако по аналогичному сценарию развивается и вертикальный моббинг, непосредственными участниками которого являются начальник и его подчиненные. Но здесь возможны варианты.

Бывает, что жертвой психологического террора становится руководитель. Типичный пример — попытки коллектива избавиться от вновь назначенного шефа, стремящегося модернизировать работу подразделения.

Бывает, что шеф начинает травить сотрудника. К примеру, из желания освободить место для своего протеже или из боязни конкуренции.

В качестве иллюстрации приведу историю одной из посетительниц сайта о моббинге. После того, как девушка какое-то время проработала провизором-первостольником, заведующая аптекой перевела ее в отдел маркетинга. Там-то все и началось:

«Мои практические познания о лекарственных средствах, мой быстрый рост прямо-таки давили на начальницу отдела. Она просто возмущалась, когда я ненароком поправляла ее, дабы избежать глобальных ошибок в планировании. Потом началось: отчеты, о которых я и не знала, соответственно не выполнялись, а когда наступал срок их сдачи на меня обрушивался шквал: «А чем это ты тут занимаешься? Не могла спросить у меня, есть ли для тебя еще работа?» (сидели за столами напротив друг друга). Потом начались «предположения», что я все задания, приходящие по электронной почте, просто удаляю...».

Как долго тянулась эта история, посетительница сайта умалчивает. Пишет только, что была вынуждена уволиться по собственному желанию.

Группа риска

От моббинга не застрахован никто. Психологическому террору могут подвергаться мужчины и женщины разного возраста вне зависимости от национальной принадлежности, уровня образования и вероисповедования. Моббинг встречается в транснациональных корпорациях, крупных компаниях и маленьких семейных фирмах.

Вместе с тем практика показывает, что жертвами моббинга чаще становятся женщины; люди, моложе 25 и старше 55 лет.

И что любопытно, едва ли не самой распространенной причиной моббинга считается зависть, в частности, к более молодому и удачливому коллеге. Инициаторами травли обычно выступают пожилые сотрудники, которые боятся потерять место.

В то же время жертвой моббинга, нередко, становится и сотрудник со стажем, к которому неожиданно для всех начинает явно благоволить руководство.

Но в любом случае, увеличение риска подвергнуться психологическому террору ассоциируется с виктимным (т.е. жертвенным) поведением. Другими словами, зачастую, жертвами моббинга становятся люди, которые вечно чем-то недовольны, постоянно жалуются на что-то. Они полагают, что таким образом смогут добиться от окружающих сочувствия, но вместо него получают агрессию.

Украинское ноу-хау

Четверть века назад медицинский психолог Б. Уилсон, специализирующийся на лечении психологических травм, получаемых на работе, пришел к заключению, что «психологическое насилие над работниками привело к потере миллиардов долларов. Психологические травмы, полученные на работе в результате моббинга, — более разрушительный фактор для работника и работодателя, чем все вместе взятые другие стрессы, относящиеся к трудовой деятельности».

Тем не менее, некоторые украинские эксперты уверены, что руководству компании далеко не всегда следует бороться с моббингом. Есть ситуации, когда его не только можно, но и нужно использовать.

Бывает, что компания хочет избавиться от достаточно квалифицированного сотрудника, не сумевшего найти общий язык с коллективом. Уволить его по статье невозможно, уйти по собственному желанию он не соглашается. С точки зрения экспертов, единственный способ добиться желаемого результата — моббинг.

Бывает, что из-за отсутствия достойной оплаты и перспектив карьерного роста сотрудники недолго задерживаются в компании. По мнению экспертов, моббинг и здесь может сыграть положительную роль: текучесть кадров, благодаря психологическому террору, конечно, не уменьшится, однако вынудит каждого сотрудника работать с максимальной отдачей.

Выгоден моббинг и в тех случаях, когда возникает необходимость сокращения кадров. Прежде всего потому, что его использование позволяет выявить наиболее компетентных и предприимчивых сотрудников и, к тому же, сэкономить на оценке персонала.

Перечисляя сферы применения психологического террора в интересах компании, эксперты отмечают, что инициировать искусственный моббинг несложно, ведь причины его хорошо известны. Главное, удержать его под контролем, что удается отнюдь не всегда.

Европейский подход

В Украине, в отличие от европейских стран, моббинг до сих пор остается малоизученным явлением. Но, по-видимому, довольно распространенным. Хотя бы потому, что по данным зарубежных исследователей, в странах с высоким уровнем безработицы психологическому террору подвергаются около 17% работоспособного населения.

Насколько часто встречается моббинг в экономически благополучных странах, сказать трудно по причине отсутствия сведений в доступной литературе. Но, судя по всему, психологический террор вездесущ и не лучшим образом сказывается на жизни людей, испытавших его на себе.

По имеющимся сведениям, чаще всего последствия моббинга проявляются в снижении мотивации, возросшем недоверии к окружающим, нервозности, чувстве бессилия, ухудшении мышления и неуверенности в собственных силах

По наблюдениям немецкой исследовательницы Б. Мешкустат, треть жертв моббинга меняют работу в пределах своей компании, 20% —увольняются по собственному желанию, 5% — руководство понижает в должности и 15% — увольняет. Не говоря о том, что более половины терроризируемых сотрудников пропускают работу из-за проблем со здоровьем.

Как выяснили уже другие исследователи, чаще всего жертвы моббинга жалуются на мигрени, боли в желудке, «скачки» давления, бессонницу, частые простуды, кожные высыпания, одышку, повышенную раздражительность, депрессию.

Иногда моббинг приводит к инфаркту. Иногда — к суициду. И этим последствия моббинга не исчерпываются.

Поэтому неудивительно, что в европейских странах первыми забили тревогу больничные кассы, обеспокоенные значительными финансовыми издержками на выплаты, связанные с последствиями моббинга. Как следствие, в Германии в середине 1990-х, благодаря поддержке нескольких крупных федеральных больничных касс, объединенных профсоюзов, банков и страховых компаний открылись четыре консультационных центра, в которых работали психиатры, невропатологи и терапевты. Более того, примерно тогда же, в Германии и скандинавских странах работодатели, заключая трудовые договоры, стали брать на себя обязательство выплачивать солидное материальное возмещение наемным работникам, подвергшимся психологическому террору.

Рекомендации

Предотвратить моббинг или хотя бы свести к минимуму вероятность его возникновения, по мнению экспертов, можно. Для этого руководство компании должно:

• четко сформулировать должностные обязанности и точно обозначать границы индивидуальной ответственности каждого сотрудника;
• проводить для персонала обучающие тренинги;
• установить с подчиненными регулярную обратную связь как индивидуальную (личные встречи), так и коллективную (общие собрания);
• сформировать понятную систему кадрового продвижения, дающую возможность карьерного роста;
• регулярно информировать сотрудников об очередных управленческих решениях;
• сформировать нетерпимое отношение к разносчикам сплетен и любителям интриг на работе.

В завершение добавлю, что на вопрос «как не стать жертвой?» эксперты обычно отвечают так: «Будьте доброжелательны со всеми сотрудниками. Не сплетничайте, не распускайте слухи. Никого не унижайте. Напротив, старайтесь лишний раз похвалить коллегу. Никому не позволяйте унижать себя. Не критикуйте сложившиеся в компании традиции. Участвуйте в корпоративных мероприятиях. Не афишируйте приятельских отношений с шефом. Не реагируйте на колкости коллег. Добросовестно выполняйте свои должностные обязанности. И тогда в случае конфликта шеф непременно поддержит вас, поскольку не захочет терять ценного работника».

Львова Ламара, канд. биол. наук